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www.sokarinnovamento.ru  riflessioni a voce alta sulla vita dell' IBISG

prodromi

Alla fine degli anni 90 la situazione in cui versa il nostro istituto è la seguente:

esistono tre macroaree, una a nord, una al centro ed una al sud che corrispondono ai “feudi” dei tre direttori generali, rispettivamente: Kanzaki,Kaneda e Nakajima. Occorre premettere che i rapporti tra i tre non sono buoni, in particolare tra Kanzaki e Kaneda. In ogni caso, questa tripartizione provoca, come nella migliore tradizione medioevale italiana, la costituzione di veri e propri feudi: ad esempio, Kanzaki a nord ha dei delfini, che sono Titta Malusardi, Pierpaolo Giuseppe Muzzolon, ecc. stessa situazione a sud dove Nakajima ha vicino i vari Minganti, Geracitano ecc.

ognuno di questi “vassalli” ha a sua volta una schiera di seguaci fedelissimi che costituiscono una sorta di clan ristretto. Questi clan sono spesso cementati da rapporti di parentela o di affari: vedasi si casi di Nino la Piana a Torino, di Maurizio Tosi, il quale ha vicino a se il cognato, Michele Cavuoto, anche suo socio in affari. A sud invece i clan si formano, invece non sugli affari, ma sulla base dell’ ideologia politica: Minganti,ad esempio, si circonda di persone tutte della sua stessa matrice politica che oramai conosciamo bene.

Tutti questi personaggi, anziani nella fede, avendo rapporti stretti con gli altri, sono portati a coprirne i vari comportamenti illeciti, ma, dato che tutto è tranquillo, non succede granchè, almeno apparentemente. La rottura di questo schema avviene nel 1999.

In quel periodo, mentre in tutto il mondo si stavano celebrando i 70 anni della fondazione della Soka Gakkai, nell’associazione italiana accadono due fatti di primaria importanza:

1)    il direttore generale Kaneda, con una serie di interventi pubblici in occasione delle celebrazioni del 70° anniversario, mentre annuncia i prossimi obiettivi dell’Istituto, invita anche ad una profonda riflessione su due fenomeni negativi:

-     sono troppi gli associati di lunga data che non hanno risolto i loro problemi personali

-         di questo sono sicuramente responsabili anche i loro  cosiddetti ‘responsabili’ più anziani o di livello superiore al ‘capitolo’ e al ‘settore’, che non si sono curati abbastanza di loro. Kaneda annuncia anche che molti responsabili ‘nazionali’, di ‘hombu’, di ‘territorio’ e di ‘area’ si sono ‘addormentati’ e che alcuni di essi anche ‘si comportano male’ avendo inclinato verso il burocratismo, l’accidia e  l’autoritarismo, talora anche manifestando un’etica personale discutibile. Al contrario, loda i responsabili di ‘gruppo’, ‘settore’ e ‘capitolo’ per la loro costanza e sincerità nell’incoraggiamento degli associati e dei neofiti.

Infine, annuncia che, per via di questa realtà di ‘disservizio’ dei responsabili più alti o più anziani, presto sarebbero state introdotte delle ‘novità’ nell’organigramma delle responsabilità dell’Istituto buddista, a livello nazionale e locale.

Viene nominato il primo vice direttore della Gakai italiano, Giovanni Littera, ex responsabile dell’economia dell’Istituto, e ora con un incarico pari a quella dei giapponesi  Kaneda e Kanzaki. Successivamente,  il neo vicedirettore Littera inizia una serie di incontri pubblici in tutte le regioni. Riunioni ampie, dove  egli incontra tutti i membri e i responsabili dell’IBISG e dove essi fanno la conoscenza con il suo modo spiccio e ironico di trattare i problemi, prima di tutto quello della responsabilità nell’organizzazione, intesa esclusivamente come servizio agli altri. Littera annuncia anche quelli che saranno gli obiettivi futuri dell’organizzazione, già prima ricordati: l’incremento numerico, la presentazione della figura del presidente Ikeda alla società italiana, l’intesa con lo Stato italiano e la diffusione delle mostre. Per questa serie di obiettivi, molto impegnativa,  richiede agli associati e ai responsabili un salto di qualità in termini di impegno e maturità, personale e collettiva.

Presto le parole del vicedirettore Littera diventano scritti, firmando egli quasi tutti gli editoriali del Nuovo Rinascimento – quindicinale a partire dal gennaio 2000 - tra l’autunno 1999 e l’autunno 2001.

Tra conferenze e scritti, il suo pensiero si chiarisce e si esplica e diventa  sempre più chiaro a tutti  quale modalità di crescita personale e collettiva sia –secondo il vicedirettore - necessaria per arrivare ad un grande risultato positivo, personale e collettivo:

Personale

-         nessun associato deve considerare se stesso un ‘poverino’ oberato da problemi insolubili, ma pregare al Gohonzon e dedicarsi alle attività dell’Istituto ‘con la stessa forza di un leone all’attacco’fino alla soluzione di quei problemi. Inoltre si invita a non assecondare i ‘propri tempi’ di soluzione dei problemi, ma di fare ogni sforzo per accelerarli e passare dunque ad altro.

Collettivo

-         i responsabili dell’organizzazione non devono più considerare come ‘karma suo’ il problema altrui, né considerarlo ‘un poverino’incapace di soluzioni, che forse un giorno ‘con i suoi tempi…’ma aiutare gli altri fino alla soluzione concreta dei problemi. A questo scopo, e ad imitazione di una prassi operativa  tipica degli anni dello sviluppo della Gakkai in Giappone, vengono istituite le ‘visite a casa’ dei responsabili, in modo tale che essi da ‘persone distanti’ a cui chiedere consigli distanti diventino ‘persone vicine’, amici con cui lottare fino in fondo. Si istituisce anche la prassi del ‘monitoraggio’cioè l’osservazione delle presenze e delle assenze degli associati alle riunioni: chi non partecipa è probabile non stia bene, o stia vivendo un periodo problematico e che necessiti dunque di particolare cura e attenzione da parte dei responsabili di tutti i livelli.

-         Moralizzazione e attivazione di tutti i livelli dell’associazione: viene posto un accento particolare a che i responsabili siano persone esemplari, che non indulgano verso se stessi concedendosi  - e tollerando, di conseguenza – l’uso di sostanze stupefacenti, la soluzione dei problemi finanziari attraverso prestiti concessi da altri membri dell’IBISG, lo sfruttamento sessuale della inevitabile familiarità che esiste all’interno dell’IBISG.

Allo stesso tempo si cerca di far comprendere a tutti i responsabili come la stessa responsabilità nell’organizzazione non sia né un premio, né un titolo aprioristico di merito e che unico piacere lecito derivante dalla responsabilità è il ‘beneficio’ (kudoku) che da essa nasce e non la sensazione di potere o importanza che può derivare dalla propria posizione nella Gakkai, soprattutto se questa è l’unica nota positiva di una vita irrealizzata.

-    Democratizzazione delle istituzioni associative: viene istituita la Consulta nazionale, composta da tutti responsabili italiani del livello di area e territorio (circa 300 persone) che  il giorno successivo (domenica ) alla riunione del Consiglio nazionale (sabato) dibatte e ridiscute le proposte del Consiglio e le comunica a tutti gli associati in pochi giorni.

Per entrambi i piani, personale e collettivo, viene altresì indicata la guida, cioè – infine – l’imitazione, dei grandi modelli del buddismo: il Maestro Nichiren e Ikeda sensei, indicando l’esercizio, in ogni situazione difficile, ad un riferimento costante alla loro vita, al loro pensiero, alla loro spiritualità, perché ogni discepolo e ogni livello dell’organizzazione possano ereditare la condizione vitale dei Maestri acquisendola nell’azione.

E azione diventa – più che in altri periodi - un nuovo slogan dell’IBISG: in tanti interventi , pubblici e sui giornali, sia il vicedirettore Littera che Mitsuhiro Kaneda, insieme ai responsabili nazionali Valeria Venturi,  Andrea Bottai e a molti altri, insistono nel sottolineare il valore dell’azione, in accordo con le più recenti guide del presidente Ikeda. L’azione diventa  un vero e proprio valore collettivo: chi non agisce, nella propria vita o nell’organizzazione, viene invitato a farlo, a vivere fino in fondo.

Sulla spinta di queste linee guida, di questa nuova temperie dello spirito, tra la primavera 2000 e la primavera 2001 l’intera associazione viene scossa da un forte movimento di rinnovamento, che si accompagna ad una rapida crescita  numerica e ad un grande proliferare di iniziative esterne che coinvolge scuole, assessorati, istituzioni locali e nazionali nell’organizzazione di mostre e conferimento di onorificenze, in un forte crescendo che porta l’associazione buddista a realizzare in anticipo tutti i risultati che si era proposta, ad eccezione dell’intesa con lo Stato, non per improntitudine dell’IBISG, ma per lungaggini burocratico-istituzionali.

Al tempo stesso moltissime persone ‘si alzano’, cioè si scuotono, e iniziano a cambiare molto rapidamente e con grande entusiasmo la propria vita. Si evidenzia, in questo processo di crescita individuale e collettiva, una nuova avanguardia di persone attive, homines novi, rispetto alla consueta nomenklatura dell’IBISG, le cui caratteristiche comuni sono il dinamismo e la disponibilità al cambiamento.

In questo periodo, su iniziativa di responsabili nazionali dell’organizzazione si procede anche all’annunciata revisione dell’organigramma delle responsabilità. Alcuni responsabili anziani un po’ troppo fermi e distanti dal vivo della realtà delle lotte dei membri dell’associazione e coloro che si erano in qualche modo concessi comportamenti eticamente scorretti vengono ripresi, talvolta pubblicamente e, in alcuni casi, viene loro assegnata una responsabilità diversa, meno impegnativa e più vicina alle persone da cui far ripartire la loro partecipazione alla vita associativa. In Piemonte, furono solo sei gli associati anziani ad avere responsabilità diverse. Al loro posto vennero insediati nuovi responsabili, provenienti da quel gruppo di membri che più di altri si erano impegnati nelle attività recenti dell’IBISG.

Questo ‘vento di cambiamento’ arrivò a coinvolgere anche i livelli più alti dell’IBISG: vennero creati anche dei nuovi responsabili nazionali che si affiancarono ai vecchi.

Occorre precisare che questi cambiamenti di responsabilità furono proposti ed operati nel nord Italia proprio da quei personaggi che successivamente si schierarono contro Kaneda e le sue direttive. Basti osservare queste note: si tratta delle proposte di variazione di responsabilità per il nord italia con valutazioni e motivazioni. Queste note furono approvate proprio da Kanzaki, Malusardi e Muzzolon, quindi si trattava di valutazioni e proposte ampiamente condivise. Da notare anche che molti personaggi con le note migliori,e quindi persone capaci, oggi non fanno attività, mentre moltissimi con le note peggiori, che successivamente si sono distinti per l’ impegno contro i vecchi direttori generali, oggi guidano il nostro istituto.

Fu a questo punto –primavera estate 2001 – che per la prima volta venne allo scoperto e si organizzò il movimento di resistenza a questo cambiamento. Gli animatori di esso erano, nella stragrande maggioranza dei casi, membri anziani a cui era  stata cambiata la responsabilità e loro amici di vecchia data. Internet, le email, le riunioni clandestine furono i veicoli principali della compattazione di compagini locali di dissidenti che andarono via via collegandosi tra loro.

Nella prossima puntata, analizzeremo dettagliatamente alcuni casi emblematici di comportamenti di persone a cui era stata abbassata la responsabilità.